Como superar la regla del 80/20 en el rendimiento de las ventas

Los ejecutivos de negocios y gerentes de ventas frecuentemente se quejan del rendimiento 80/20 de sus equipos de ventas, en el que aproximadamente el 80 por ciento de las ventas es producido por aproximadamente el 20 por ciento de los vendedores. Por supuesto, la relación no es siempre 80/20. A veces es 75/25, 70/30, 60/40 o incluso 90/10. Sin embargo, la situacion que la relación describe es siempre la misma, la vasta mayoría de los vendedores producen una fracción de lo que producen los que mejor se desempeñan en el mismo equipo de ventas.

¿Cuáles son las razones detrás de estas diferencias de rendimiento? ¿Qué pasa con los vendedores top que les permite alcanzar resultados superiores? ¿Puede alguien alcanzar el máximo rendimiento en las ventas?

Ciertamente existen algunas habilidades de ventas que todos pueden aprender. Por ejemplo, es fácil enseñar a preguntar preguntas que hagan reflexionar.

Las preguntas reflexivas son preguntas que comienzan por quien, cuando, donde, por qué y cómo. Si haces preguntas reflexivas en vez de preguntas que pueden ser respondidas mediante un sí o un no, los prospectos suelen compartir más información contigo. Esto aumenta tus posibilidades de descubrir puntos débiles que pueden, eventualmente, conducir a una venta.

Puedes aprender a hacer preguntas reflexivas participando en un simple juego de roles. En este juego, tú serás el vendedor y otra persona será el posible comprador. Cada vez que le hagas una pregunta “si o no”, él te contestara “no”. Obtener un montón de “no” hará que dejes de preguntar ese tipo de preguntas rápidamente.

Otras habilidades de ventas son más difíciles de aprender. Un buen ejemplo es enseñar a los vendedores a cómo hacer preguntas y seguir el hilo en las preguntas. Para explicar este concepto, usamos otro juego de rol. En este juego tú haces preguntas reflexivas. El otro responde con respuestas que contienen algunos “puntos débiles”. Si reconoce los puntos débiles y profundizas en ellos lo más profundo posible (haciendo preguntas adicionales) eventualmente lograras hacer la venta.

Habilidades para vender

Algunos vendedores aprenden a seguir el hilo. Otros luchan, pero eventualmente aprenden a hacerlo. Sin embargo, algunos nunca lo logran, sin importar cuanto lo intenten.

¿Por qué algunas personas aprenden estas habilidades críticas, pero otros no lo logran?

Descubrimiento número uno

En su libro, “Descubre tus fortalezas”, Marcus Buckingham y Donald Clifton reportan que los grandes gerentes y los gerentes promedio tienen distintas expectativas acerca de sus empleados. De acuerdo a Buckingham y Clifton, los gerentes promedio asumen que “cada persona puede aprender a ser competente en casi cualquier cosa”, mientras los grandes gerentes asumen que “los talentos de cada persona son duraderos y únicos”.

La mayoría de los libros de ventas y programas de entrenamiento parecen tomar el punto de vista del gerente promedio. En otras palabras, parecen asumir que cualquiera puede aprender a vender. Su promesa no mencionada es que todo lo que tienes que hacer es invertir el tiempo suficiente, dinero y esfuerzo para aprender las habilidades que te enseñanza. Si pones el tiempo y esfuerzo, aprenderás las habilidades y eventualmente tendrás éxito en las ventas.

Desafortunadamente, existen cientos de ejemplos de libros de ventas y cursos de entrenamiento que no producen la mejora deseada en el desempeño de las ventas. Piensa en algunos vendedores que conozcas personalmente. ¿Cuántos de ellos lucha por lograr sus cuotas? ¿Por qué están luchando?

  • ¿Es el estado de la economía? Si otros vendedores están logrando sus números, culpar a la economía no ganara mucha simpatía.
  • ¿Es acaso porque no trabajan lo suficientemente duro?
  • ¿Es porque no tienen suficiente conocimiento acerca del producto?
  • ¿Necesitan trabajar más en sus habilidades para vender?
  • ¿Necesitan más coaching de parte de su gerente?

¿Que pasaría si el punto de vista del “gran gerente” es correcto? ¿Que pasaría si no todo el mundo pudiera ser competente en las ventas? ¿Que pasaría si el éxito en las ventas requiere un conjunto de talentos único?

Descubrimiento numero dos

Herb Greenberg, Harold Weinstein y Patrick Sweeney reportan esta conclusión en su libro “Como contratar y desarrollar a tu próxima estrella”. Luego de correlacionar ciento de miles de evaluaciones que se realizaron durante varias décadas con mediciones reales de rendimiento en ventas, llegaron a estas sorprendentes conclusiones:

55% de las personas que se ganan la vida vendiendo deberían dedicarse a otra cosa y otro 20% a 30% tienen lo necesario para vender, pero debería estar vendiendo otra cosa.

Estas son algunas estadísticas alarmantes. Indican que más de la mitad de todos los vendedores nunca tendrán éxito en las ventas. Otro 25% tienen alguna posibilidad de éxito en las ventas, pero solo si encuentran el trabajo correcto en el producto o servicio correcto.

¿Cómo puedes identificar si es que los vendedores tienen el talento requerido para tener éxito en los puestos de venta de tu empresa?

Una razón por la que las empresas sufren del rendimiento 80/20 es porque sus procesos de contratación, entrenamiento y gestión de vendedores se basan casi exclusivamente en información subjetiva. Después de todo, ¿que son los currículos? Son un retrato subjetivo de las capacidades y experiencia del individuo. ¿Qué ocurre durante una entrevista? Los entrevistados intentan empaquetar sus respuestas a preguntas de forma que den la mejor impresión. Mientras tanto, los entrevistadores se están formando opiniones personales acerca de las cualidades de los candidatos para la posición.

Con esto no se quiere sugerir que la información subjetiva es inútil. La información subjetiva es un componente valido y valioso de cualquier decisión. Sin embargo, si las decisiones se basadas solamente en información subjetiva producen un resultado no deseado el 80 por ciento de las veces, ¿no tiene sentido considerar el hacer un cambio?

Una manera de introducir información objetiva en la contratación para ventas y los procesos de coaching es a través del uso de pruebas especiales de evaluación. Esto no significa tests de personalidad o de comportamiento, los que son útiles para aprender cómo comunicarse más efectivamente con alguien, y pueden dar ideas acerca de las motivaciones de un individuo. Sin embargo, no son efectivas para predecir si alguien tendrá éxito en las ventas.

Los tests especializados en evaluación para las ventas a los que nos referimos identifican cuan rápido un individuo aprende y cuan bueno es para razonar.

Razonamiento

Especialmente el razonamiento verbal, es un componente crítico del talento para hacer preguntas y seguir el hilo de las respuestas. Además, las pruebas de evaluación más útiles identifican la fortaleza o debilidad de un individuo en una variedad de otros atributos importantes relacionados a las ventas. Estos incluyen lo siguiente:

  • Unidad de ventas: ¿Disfruta el individuo presentar, persuadir, negocia y motivar a otros? ¿Cuánto disfruta estas habilidades?
  • Dureza emocional: ¿Cuan rápidamente se recupera del rechazo el individuo? ¿Aprende de su experiencia y sigue adelante rápidamente? ¿O sufre una reducción sostenida de la productividad?
  • Habilidad de razonamiento: ¿Hace buenas preguntas? ¿Puede analizar las respuestas y escoger puntos que le ayudaran a avanzar en la conversación hacia el resultado esperado?
  • Orientación al servicio: ¿Cuan amigable y simpático es el individuo? ¿Cuán interesado están en construir relaciones y ayudar a los demás?
  • Asertividad: ¿Cuan seguro de sí mismo es el individuo? ¿Cuán eficaz es para convencer a otros a actuar?
  • Actitud: ¿Cuan positiva es su actitud? ¿Percibe el vaso como medio lleno o medio vacío?
  • Habilidades de comunicación: ¿Cuan precisamente se comunica, de forma verbal y escrita? ¿Son sus comunicaciones claras y eficaces?
  • Competitividad: ¿Cuan competitivo es? ¿Cómo se manifiesta su competitividad.
  • Energía: ¿Cuan energético es? ¿Está siempre en marcha o necesita que lo empujen a la acción?
  • Independencia: ¿Que tan preparado esta para aceptar la dirección de otros?
  • Tasa de aprendizaje: ¿Cuan rápidamente aprende nueva información? ¿Qué estilos de aprendizaje son más productivos para el individuo?
  • Tolerancia a la administración: ¿Que tan dispuesto está a desarrollar actividades administrativas? ¿Cuánta atención presta a los detalles?

Cerrar el trato

Los resultados de las pruebas de evaluación de las características anteriores también pueden ser utilizados para predecir cuan efectivamente un vendedor o candidato a vendedor se desempeñara para realizar las siguientes funciones críticas del trabajo:

¿Es un cazador o un agricultor?
¿Prefiere perseguir nuevos negocios o prefiere gestionar las relaciones con los clientes existentes? o, ¿es capaz de realizar ambas funciones de forma efectiva?

¿Su motivación es externa o interna? Los vendedores motivados internamente son capaces de dirigir sus propias actividades. Los motivados de forma externa requieren dirección y soporte constantes de sus gerentes para ser consistentemente efectivos.
¿Cuán efectivamente encontrara nuevos prospectos? ¿Cuán agresivamente (y consistentemente) ira en busca de nuevas oportunidades?

¿Qué tan dispuesta está a cumplir con requisitos administrativos? Esto puede incluir actualizar registros en el sistema Customer Relationship Managment (CRM) de la empresa y elaborar previsiones oportunas y precisas.

¿Será un buen integrante de un equipo? ¿Trabajara de forma cooperativa con sus compañeros del equipo de ventas, además de con los demás departamentos?

¿Cómo pueden las pruebas especializadas en evaluación de ventas ayudar a los vendedores actuales que están luchando por seguir?

Pueden ayudar en dos formas específicas. Primero, pueden determinar cuál vendedor debería estar en las ventas. Si un individuo no tiene los talentos necesarios para el éxito en las ventas de la compañía, pueden haber otros roles en la organización en los que sus talentos e intereses pueden ser aplicados para beneficio mutuo. Si es que no existen dichas posiciones, lo más amable que puedes hacer es dejarlos ir.

¿Cómo puede ser que despedir a alguien sea algo bueno? Porque no es divertido luchar en un trabajo en el que uno no se ajusta. Si compartes los resultados de las pruebas de evaluación con estos individuos, pueden hacerse una idea acerca de sus mayores talentos e intereses. Mientras antes pueden migrar a roles que son compatibles con sus talentos e intereses, más pronto cosecharan los beneficios del aumento de la productividad, motivación y satisfacción con el trabajo.

La segunda manera en que estas pruebas de evaluación pueden ayudar a estos vendedores es a identificar sus necesidades de entrenamiento únicas. Si identificas cada necesidad de entrenamiento y le entregas entrenamiento dirigido para solucionar estas necesidades, puedes mejorar dramáticamente su desempeño. Este es un ejemplo:

Dos vendedores ficticios, Beth y Bill, trabajan para la misma compañía. Beth es débil en conseguir ventas, lo que la hace renuente a pedir órdenes de compra. Bill es débil en fortaleza emocional, lo que lo hace sensible al rechazo y limita su efectividad en conseguir clientes. Si Beth y Bill pasaran por el mismo curso de entrenamiento en habilidades de ventas, ¿cuánta mejora en el desempeño de ventas deberían esperar ver?

La respuesta es poco o nada. ¿Por qué? Porque Beth y Bill tienen necesidades de entrenamiento completamente distintas que no serán resultas por un entrenamiento en habilidades básicas de ventas.

Beth se beneficiaría más de asistir a una clase de entrenamiento en asertividad. También necesita coaching para ayudarla a reconocer que no pedir ordenes niega a sus clientes soluciones valiosas a problemas costosos.

Bill necesita aprender a no tomarse el rechazo personalmente. También podría beneficiarse de asistir a clases que le enseñen pensamiento positivo y otras técnicas de motivación.

Desafortunadamente, a menos que estas dos personas estén conscientes de sus necesidades únicas de entrenamiento, y reciban entrenamiento dirigido para solucionarlos, no hay mucha razón para esperar que su desempeño mejore.

Conclusión

Muchas empresas luchan con el desempeño 80/20 en sus organizaciones. Estas diferencias a menudo se deben a un exceso de confianza en información subjetiva cuando se contratan personas y se toman decisiones. La solución propuesta es añadir información objetiva recolectada vía pruebas especializadas en la evaluación de ventas al proceso de “decisión de la gente”. Este cambio puede ayudar a las empresas a aumentar la proporción de vendedores “top” en sus equipos de venta y mejorar el desempeño de los miembros existentes de esos equipos de ventas.

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