Administrando El Crecimiento En La Empresa

Una empresa que no tiene claro su enfoque puede llegar a destinar un 80% de sus recursos a iniciativas que aportan el 20% de los retornos. En la etapa de crecimiento, las compañías se pueden confundir por la variedad de oportunidades y asignar mal sus recursos.

No sólo los seres humanos evolucionamos, las empresas también lo hacen obedeciendo a sus particularidades y a su entorno. Una nueva compañía pasa por al menos tres etapas: inicio, crecimiento y consolidación. Y para poder aprovechar bien las oportunidades que se van presentando debe ajustar su estructura y cultura organizacional a los retos propios de cada etapa. Esto implica que el equipo directivo también debe ajustar sus capacidades y roles a la lógica de cada etapa.

Inicio de Operaciones

Cuando una compañía comienza a operar, generalmente la oportunidad que persigue aún no está muy clara. Además existen variadas alternativas para tratar de capturarla y varios competidores, algunos inclusive con más experiencia, tras el mismo objetivo. Esto hace complejo la toma de decisiones.

Los emprendimientos generalmente fracasan por no lograr caja para pagar, más que por escoger una estrategia insuficiente. Por ello, es mejor enfocarse en implementar una estrategia que permita ganar una posición en el mercado más que buscar la mejor estrategia posible de largo plazo. En el corto plazo, el principal reto es sobrevivir.

En el inicio de las operaciones, la empresa invierte muchos recursos para llegar al mercado, pero los clientes suelen responder lentamente. Se necesita mucha energía para obtener ingresos que permitan financiar las operaciones. En estas circunstancias, el reto para la empresa es “hacer”. Para ello, se necesita una cultura de esfuerzo y proactiva, junto a una estructura organizacional muy liviana.

Crecimiento

Esta es la etapa más compleja de la evolución de una compañía. Los pedidos aumentan, pero la organización no está preparada para atender la mayor demanda, por lo que se comienza a presentar una serie de problemas que deben solucionarse rápidamente:

1. Variedad de oportunidades que confunden.
Cada oportunidad consume recursos valiosos de la empresa y hace más difícil lograr ventajas competitivas claras en los mercados más relevantes. Por falta de enfoque, la empresa puede llegar a destinar un 80% de sus recursos valiosos a iniciativas que aportan el 20% de los retornos.

2. El crecimiento de pedidos afecta primero a los gastos y sólo más tarde a los ingresos, generándose una necesidad creciente de capital de trabajo.
Además se producen ineficiencias en gasto por el mayor volumen de operaciones debido a una estructura inadecuada. Estas condiciones contribuyen a poner gran presión sobre el flujo de caja.

3. El tiempo se comprime. Las interacciones y los problemas crecen exponencialmente; cada decisión debe tomarse en plazos más cortos. Situaciones inesperadas y tareas sin asignación clara de responsabilidades contribuyen aún más a tomar decisiones erróneas.

El ritmo se acelera y el esfuerzo no es suficiente, ahora el principal reto es construir una organización. La empresa necesita transformarse para enfrentar el mayor nivel de operaciones. Hay que recurrir a las eficiencias que traen la especialización y la estandarización, pero sin hacer crecer mucho la organización.

Para lograr esto, la estructura debe ser más rígida, con descentralización de responsabilidades, pero manteniendo flexibilidad para enfrentar con presteza la variedad de nuevos problemas. Con menor control sobre las acciones de las personas, se necesita mantener el clima de colaboración y diseñar un sistema simple de incentivos que permita la autorregulación, premiando la creación de valor.

Consolidación

En esta etapa la empresa ha adquirido una posición de mercado en la que es difícil seguir creciendo rápidamente. Las nuevas ganancias vendrán por mejoras en los productos y procesos o por la creación de nuevas oportunidades de negocios.

Estas dos alternativas generan un dilema: un peso invertido en mejorar los productos tradicionales puede traer mayor rentabilidad de corto plazo, pero menor rentabilidad de largo plazo, que un peso invertido en un nuevo negocio.

El dilema no es sólo de rentabilidad, sino también de estilo de gestión: la estructura y cultura de una empresa enfocada en eficiencia e innovaciones marginales es más rígida que la de una empresa que debe navegar las turbulentas aguas de los nuevos negocios.

Este dilema es el reto de la empresa consolidada.

Para superar esta coyuntura la empresa debe diseñar cómo conservar ambas culturas, logrando además que se generen sinergias. La cultura del emprendedor puede enfocarse en oportunidades que aprovechen las capacidades de la cultura de eficiencia, la que a su vez, puede proveer los recursos financieros, humanos y redes comerciales para acelerar la captura de las nuevas oportunidades. El equipo directivo toma ahora el rol de administrar gerentes y monitorear el clima organizacional que permita crear sinergias entre estas dos culturas.

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